เพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมา จากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่สำคัญอย่าง Generative AI ที่สามารถตอบคำถามคล้ายกับมนุษย์อย่างน่าทึ่ง จนล่าสุดกับการเปิดตัว GPT-6 Astra ของ OpenAI และ Claude Fable 5.1 ของ Anthropic ที่แสดงให้เห็นถึงศักยภาพอันเหนือชั้นของ AI ทั้งในด้านการเขียนโปรแกรม การใช้งานระบบคอมพิวเตอร์ และงานวิจัยด้านวิทยาศาสตร์ ขณะเดียวกัน พัฒนาการของเทคโนโลยีที่รวดเร็วเช่นนี้ ก็ได้นำคำถามมาสู่ผู้นำธุรกิจและพวกเราทุกคนว่า เราต้องติดสปีดให้เร็วเท่าใดถึงจะทันกับการพัฒนาของ AI ที่ไม่เคยหยุดนิ่ง?

เพราะเทคโนโลยีที่ดูเหมือนอยู่ในช่วงทดลองเมื่อ 6 เดือนก่อน อาจกลายเป็นสินค้าให้เราได้ใช้งานในเชิงพาณิชย์เพียงข้ามคืน ในขณะที่ การทรานส์ฟอร์มองค์กรกลับมีกระบวนการที่เป็นขั้นเป็นตอน กล่าวคือ ผู้นำกำหนดกลยุทธ์ คนในองค์กรนำไปปฏิบัติ ซึ่งอาจใช้เวลาหลายปี และท้ายที่สุดจึงเกิดเป็นรูปแบบการดำเนินงานใหม่ ที่เป็นไปได้ว่าจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ด้วยอัตราเร่งของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น กระบวนการทรานส์ฟอร์มที่เป็นเส้นตรงเช่นนี้ไม่ใช่แนวทางที่ยั่งยืนสำหรับองค์กรอีกต่อไป  คำถามจึงไม่ได้อยู่ที่ว่าเรามีกลยุทธ์ที่ถูกต้องหรือไม่ แต่อยู่ที่ว่า เราจะสามารถนำกลยุทธ์นั้นไปสู่การปฏิบัติได้เร็วเพียงพอ ก่อนที่เทคโนโลยีจะพัฒนาไปอีกขั้นหรือเปล่า

เมื่อเทคฯ เปลี่ยนคุณค่าที่ลูกค้ามองหา

ลองนึกถึงนาฬิกา ในอดีตอุปกรณ์ชิ้นนี้มีหน้าที่แค่บอกเวลา แต่เทคโนโลยีได้เปลี่ยนข้อมือของเราให้กลายเป็นแพลตฟอร์มสำหรับการสื่อสาร การติดตามกิจกรรม และการวิเคราะห์ข้อมูลสุขภาพ ลูกค้าไม่ได้เป็นคนร้องขอฟีเจอร์เหล่านี้ พวกเขาอาจนึกไม่ถึงว่าจะมีนวัตกรรมนี้เกิดขึ้น แต่เมื่อได้ลองสัมผัส สิ่งที่ลูกค้าให้คุณค่าก็เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง กล่าวอีกนัยหนึ่ง เทคโนโลยีได้ขยายความเป็นไปได้ใหม่ๆ และกลายเป็นสิ่งที่ลูกค้าให้คุณค่าในอนาคต

จากรายงานที่ศึกษาบทบาท AI ต่อการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคยุคใหม่ เรื่อง Consumer for the Future 2026 โดย BCG พบว่า AI กำลังมีบทบาทสำคัญต่อการตัดสินใจซื้อของลูกค้าในฐานะ “คู่คิด” (decision-making partner) โดยผู้บริโภคถึง 70% จะตัดสินใจซื้อสิ่งที่ AI แนะนำ สะท้อนถึงการขยายบทบาทของ AI ที่ไม่ได้ทำหน้าที่เพียงช่วยลูกค้าค้นหาข้อมูลอีกต่อไป แต่มันสามารถเข้าใจเจตนา เปรียบเทียบทางเลือก คัดกรองตัวเลือกนับพัน ประเมินความเข้ากันกับไลฟ์สไตล์ และแนะนำขั้นตอนต่อไปได้ภายในเสี้ยววินาที นั่นหมายความว่า เทคโนโลยีเริ่มเข้ามาเป็นตัวกลางระหว่างลูกค้ากับแบรนด์ มีอิทธิพลต่อสิ่งที่ลูกค้าค้นพบ พิจารณา และตัดสินใจมากขึ้นเรื่อยๆ

และนี่คือเหตุผลที่ซีอีโอไม่สามารถศึกษาเพียงแค่ความต้องการของลูกค้าที่มีอยู่ในปัจจุบันได้อีกต่อไป เพราะเทคโนโลยีก้าวไปเร็วกว่านั้นมาก การเปลี่ยนแปลงนี้เรียกร้องให้เราก้าวข้ามการทำความเข้าใจลูกค้าตามกลุ่มเป้าหมายโดยรวม ไปสู่ความเข้าใจในบริบทและความต้องการเฉพาะบุคคลในระดับลึกและตามบริบทจริง

ทรานส์ฟอร์มทั้งระบบ

หลายองค์กรมีเป้าหมายในการประยุกต์ใช้ AI หลายแห่งกำลังนำเครื่องมือมาใช้และสร้างกรณีศึกษาการใช้งานจริง แต่การนำมาใช้ (Adoption) กับการทรานส์ฟอร์ม (Transformation) ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน องค์กรสามารถทำให้งานเดิมเสร็จเร็วขึ้นได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนรูปแบบการทำงานหลักของธุรกิจ นั่นเรียกว่าระบบอัตโนมัติ (Automation) ซึ่งมีคุณค่า อย่างไรก็ตาม ในบริบทแห่งยุค AI สิ่งนั้นไม่ใช่การทรานส์ฟอร์ม

หัวใจของการทรานส์ฟอร์มในยุค AI คือ การออกแบบระบบการทำงานใหม่ โดยมี AI เป็นส่วนหนึ่งของระบบตั้งแต่ต้น ไม่ใช่เป็นเพียงส่วนเสริมที่นำมาทับซ้อนในกระบวนการเดิม สิ่งนี้หมายถึง “การคิดใหม่” ว่าการตัดสินใจควรเกิดขึ้นที่ใด ข้อมูลจะไหลเวียนไปอย่างไร งานส่วนไหนยังคงต้องเป็นความรับผิดชอบของมนุษย์ และศักยภาพใหม่รูปแบบใดบ้างที่จะเกิดขึ้นจากการที่ AI เข้ามาเปลี่ยนขีดความสามารถขององค์กร

ที่ทรู เรากำลังสร้างรูปแบบการดำเนินธุรกิจด้วย AI แบบครบวงจร (End-to-End AI Business Operating Model) เราได้จัดตั้งศูนย์ความเป็นเลิศด้าน AI (AI Center of Excellence) เพื่อกำกับดูแลรูปแบบการดำเนินงานที่ชัดเจน ในการเชื่อมโยงธุรกิจ เทคโนโลยี และการลงมือปฏิบัติ (Execution) เข้าด้วยกัน ทรูได้แต่งตั้งประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านข้อมูลและ AI (Chief Data and AI Officer) เพื่อสร้างความเป็นผู้นำ ความเป็นเจ้าของ และความรับผิดชอบที่ชัดเจนให้เป็นศูนย์กลางของการทรานส์ฟอร์มด้วย AI ของเรา

นอกจากนี้ เรายังดำเนินการทุกกรณีศึกษาของ AI ภายใต้กรอบการทำงาน Value Realization แบบรวมศูนย์ ซึ่งทำหน้าที่ระบุ จัดลำดับความสำคัญ และติดตามทุกโครงการ AI เพื่อเทียบกับมูลค่าทางธุรกิจที่วัดผลได้ มีการสร้างรากฐานข้อมูลเดียว (Single Data Foundation) เพื่อให้สามารถขยายผลการใช้งาน AI ด้วยข้อมูลที่สอดคล้องและเชื่อถือได้ เราเพิ่งเริ่มต้นการทรานส์ฟอร์มสายงานแบบครบวงจร (End-to-End Domain Transformation) โดยมีเป้าหมายไม่ใช่แค่การปรับปรุงงานแต่ละส่วนให้ดีขึ้น แต่เป็นการออกแบบการทำงานของทั้งระบบใหม่ ท้ายที่สุดนี้ กรอบปฏิบัติเรื่อง AI อย่างมีความรับผิดชอบ (Responsible AI Practical Framework) ได้ถูกผสานเข้าในรูปแบบการดำเนินงานดังกล่าว โดยยึดบุคลากร ความไว้วางใจ และความรับผิดชอบเป็นศูนย์กลาง

แปลงกลยุทธ์สู่พฤติกรรมและวัฒนธรรม

อย่างไรก็ตาม แม้รูปแบบการดำเนินงานที่ถูกออกแบบมาใหม่ ก็ยังคงเป็นเพียงทฤษฎี จนกว่าบุคลากรจะเริ่มมีพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไป จากประสบการณ์ของเรา การสร้างขีดความสามารถขององค์กรหมายถึงการผสานข้อมูลและระบบที่บริหารจากส่วนกลาง เข้ากับการกระจายอำนาจการตัดสินใจอย่างแท้จริง เราได้แบ่งตลาดออกเป็น Nano Clusters ประมาณ 6,000 กลุ่ม และกำลังพัฒนาบุคลากรที่เราเรียกว่า “Mini-CEOs” เพื่อให้พวกเขามีความเป็นเจ้าของพื้นที่ในตลาดของตนได้มากขึ้น การจะทำเช่นนี้ได้ต้องอาศัยมากกว่าแค่การปรับโครงสร้าง แต่ต้องติดอาวุธให้พนักงานด่านหน้าด้วยข้อมูลเชิงลึกที่จำเป็น ให้ความชัดเจนในสิ่งที่พวกเขาต้องรับผิดชอบ มอบอำนาจที่แท้จริงในการตัดสินใจ รวมถึงทรัพยากรเพื่อลงมือทำจริงในพื้นที่ เพราะแม้ว่า AI จะสามารถระบุรูปแบบจากข้อมูลจำนวนมหาศาลได้ แต่พนักงานที่ใกล้ชิดกับลูกค้าต่างหากคือผู้ที่มองเห็นบริบท มีวิจารณญาณ และสามารถลงมือปฏิบัติเพื่อแปลงความอัจฉริยะเหล่านั้นให้เกิดผลลัพธ์ในพื้นที่จริงได้ สองสิ่งนี้ไม่สามารถทำงานแยกจากกันได้ นี่คือเหตุผลที่ผมเชื่อว่า ซีอีโอจะต้องทำหน้าที่เป็นผู้ขับเคลื่อนการมีส่วนร่วม (Chief Engagement Officer) ขับเคลื่อนทั้งองค์กรให้ยึดโยงกับเรื่องราว เพื่อเสริมพลังให้ทุกคนก้าวไปข้างหน้าในทิศทางเดียวกัน

3 ปีของการทรานส์ฟอร์มองค์กรครั้งใหญ่ สิ่งหนึ่งที่ผมเรียนรู้คือ การจะทำให้คนเดินไปข้างหน้าด้วยกัน ทำให้พวกเขาเปลี่ยน เราจำเป็นต้องสร้าง Burning Platform หรือประสบการณ์ที่จะช่วยให้พวกเขาเข้าใจว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงจึงหลีกเลี่ยงไม่ได้และจำเป็น กางแผนที่ให้เห็นตำแหน่งของดาวเหนือ (North Star) เพื่อให้พนักงานเห็นว่าองค์กรกำลังมุ่งหน้าไปทางใด และพวกเขาจะต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานอย่างไร การตัดสินใจซ้ำๆ จะกลายเป็นพฤติกรรม พฤติกรรมที่ทำซ้ำๆ จะกลายเป็นวัฒนธรรม และวัฒนธรรมจะสะท้อนออกมาเป็นผลลัพธ์ในท้ายที่สุด

การพัฒนาของโมเดล AI รุ่นล่าสุด ได้ย้ำเตือนเราว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไปอาจมาถึงก่อนที่การทรานส์ฟอร์มรอบปัจจุบันจะสำเร็จ สำหรับผู้นำธุรกิจ นั่นหมายความว่า เราไม่สามารถมอง ‘Execution’ เป็นเพียงขั้นตอนสุดท้ายของกลยุทธ์ได้อีกต่อไป เพราะแท้จริงแล้ว Execution คือขีดความสามารถที่ช่วยให้ตัวกลยุทธ์เองสามารถก้าวทันความเปลี่ยนแปลงได้

Sigve Brekke Says AI Transformation Requires System-Wide Redesign as TRUE Creates 6,000 Nano Clusters

Sigve Brekke, Group Chief Executive Officer of True Corporation Plc, has outlined how business leaders can respond to the rapid development of artificial intelligence, arguing that the central challenge is executing strategy before technology moves to its next stage. He also detailed TRUE’s transformation model, which divides its market into approximately 6,000 Nano Clusters and develops local employees as “Mini-CEOs.”

Brekke said the conventional linear transformation process—where leaders define a strategy and the organization spends several years implementing it—may no longer suit an environment in which experimental technology can become a commercial product within months. Execution speed has therefore become a capability that determines whether a strategy can keep pace with change.

Another factor businesses need to monitor is AI’s growing influence on the relationship between brands and customers. Brekke cited BCG’s Consumer for the Future 2026 report, which found that 70% of consumers would purchase something recommended by AI. The technology’s role is expanding from information discovery to understanding intent, comparing options and recommending the next step.

This shift means studying customers’ current needs may no longer be enough to guide business direction. Leaders must also consider how technology could create new possibilities and change what customers value in the future, while developing a deeper understanding of individual needs within their actual context.

Brekke distinguished between AI adoption and transformation. Using a tool to complete an existing task faster represents automation, while AI transformation requires an organization to redesign its operating system with AI incorporated from the beginning. This includes reconsidering where decisions are made, how data moves and which responsibilities should remain with people.

TRUE is developing an End-to-End AI Business Operating Model and has established an AI Center of Excellence to connect business, technology and execution. The company has also appointed a Chief Data and AI Officer to create clear ownership and accountability for its transformation. A centralized Value Realization framework is being used to identify, prioritize and track AI initiatives against measurable business value.

The operating model is supported by a Single Data Foundation, intended to provide consistent and reliable data for scaling AI. TRUE has also started an End-to-End Domain Transformation program to redesign complete workflows, with a Responsible AI Practical Framework covering people, trust and accountability.

At the operational level, TRUE has divided its market into approximately 6,000 Nano Clusters and is developing employees in those areas as Mini-CEOs. They are expected to receive the insights, defined responsibilities, decision-making authority and resources needed to act locally. The model combines AI’s ability to identify patterns in large datasets with the context and judgment of employees closest to customers.

Brekke also proposed that CEOs should act as Chief Engagement Officers, connecting the organization around a common direction. Drawing on three years of transformation at TRUE, he said employees need to understand why change is necessary, recognize the organization’s North Star and know how their own ways of working must evolve.

“We can no longer view execution as merely the final step of strategy, because execution is the capability that enables the strategy itself to keep pace with change,” Brekke said.